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　MANAREN专题指南
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　　组织没有创新的原因在于他们没有认识到：创新从本质上说会对原有模式产生颠覆性作用。这种颠覆性表现为异议——由那些希望与人们普遍接受的方向背道而驰的人提出的异议。组织不应压制异议，而是应该鼓励人们表达自己的不同意见。
面对权威说实话
　　公司需要那些坚持自己想法的人。大多数具有突破性创新的成功都来自于“那些不计个人得失，拒绝放弃与众不同奇特想法的人。在这里我们要提两个公司——3M公司和通用公司——他们似乎都具备让员工面对权威说实话的能力……[全文]
 
冲突管理与异议管理
　　冲突是一个总称，它包括任何事，从个人的冲突到对组织方向问题的本质上的反对。作为经理们，他们根本不去区分这两种情况之间的不同；而是试图将它们一并消灭。他们之所以这样，从某种程度上讲，是由于我们没有一个词来区别健康的冲突与不健康的冲突……[全文]
 
所有的异议者都会不顾一切地横冲直撞？
　　从管理的角度来看，即便你同意异议者会为创新做出宝贵的贡献，但你也害怕他们会不顾一切地横冲直撞，造成混乱，并且最重要的是害怕他们会造成组织的瘫痪。另外，你可能认为你还得容忍他们不断地逼迫你吐露真实想法，听他们不停地抱怨组织中的种种弊端，但对此你又无法一一进行改善……[全文]
 
授予那些面对权威说实话的人以荣誉
　　在每一个组织中都会有一些人想告诉你：“你错了”。他们就是那些所谓的麻烦制造者、有远见的人和那些异议者。使你的组织走上创新之路的一个重要方式就是向那些天生就敢于面对权威说实话的人授予荣誉，即便与他们打交道会让人觉得很困难。但索尼、微软、惠普公司都发现这样做的确可以带来回报……[全文]
 
　　虽然我们知道压制异议不仅是错误的，而且还会对组织产生破坏作用，但是在管理者的脑海里，那种对于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此为中心所形成的管理方法变得坚不可摧。

压制异议的几个阶段
第一阶段：争论
　　在第一阶段中，我们假设异议者是个愣头青，并且他有义务服从“合理”的决定。那么你就可能会听到这样的争论：“这
行不通”、“老板是不会同意的”、“这和我们的一贯做法不符”、“事情原来的样子就很好。”
 
第二阶段：充耳不闻
　　如果异议者执迷不悟地坚持他的观点，虽然事态还会控制在礼貌的阶段，但其中也会掺杂一些微妙的信息“嗯，这点你已经和我们说过了，其他人还有没有不同的建议呢？”、“谢谢你的见解”、“也许你应该把它写下来，这样我们能更清楚地了解你的意思。”
 
第三阶段：讥讽
　　在事态到达这一阶段之前，大多数的成员就已经意识到他们应该偃旗息鼓了，但还是有一部分人就是执迷不悟，仍然坚持他们的看法，因此就落得被奚落的结局。“这是你的爱好是不是？什么时候你也停停，也该换别人上场了？”、“如果你真的这么聪明，你怎么没成富翁？”。
 
第四阶段：忽视
　　如果奚落还不奏效的话，当权者就会开始使用一些计策。虽然他们嘴上不说，但他们已经开始意识到如果这位异议者还有一丝敏感甚至是风度的话，他早就不该继续烦他们了。因此，他们开始动用重型武器——沉默……[全文]
·学会分辨有益的异议与无益的异议　　·从历史故事中看待同意与异议　　·如何建立一个创新的组织文化
 
看通用是如何处理企业内部分歧的
　　艾尔弗雷德。斯隆领导通用汽车公司这支团队超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开诚布公……[全文]
 
爱立信：管理不是为了束缚
　　适当的管理不仅不会束缚知识员工的创造力，反而能够激发他们的潜能并且形成合力。知识员工最宝贵的财富就是其具有不可预测的创造能力，他们的一个好的建议或者方案很可能给企业带来无法衡量的价值。在一些公司里，对于知识员工的管理似乎总是处于左右为难的困境：管吧，怕影响了知识员工的创造力，或许一个天才的创意就被扼杀；不管，又担心公司会因此失去了章法，长此以往就会乱套……[全文]
柯达：创新道路上的失误
　　尽管伊士曼已于1932年去世，但是在他于1880年创建的这家公司里，他的影响仍然根深蒂固。人们仍然很难改变柯达公司悠久的经营传统，森严的等级划分制度就是其中之一。这个习惯根深蒂固，以致当佩雷斯于2003年离开惠普来柯达担任首席运营官时，他几乎无法让任何人向他公开提出反对意见。他悲哀地说：“如果我说下雨了，即便外面晴空万里也不会有人提出异议。”……[全文]
 
不要让道歉成为你惟一做的事
　　道歉与仅仅承认错误不同。后者只是简单表示你的判断力暂时失误。而前者则说明你犯了个错，并且你对这个错误所造成的损失感到抱歉。当然，你也可以只在你办公室内悄悄地道歉，把门关起来，再把窗帘落下来。尽管这会有助于使你心灵得到平静，甚至会有助于你日后掌权的一天，但这种私底下的忏悔对眼下的损失却是于事无补，虽然这些损失是你无意间造成的……[全文]
 
管理者：如何提高“内向”领导力？
　　高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右。他们对于解读公司的内部环境，如文化、风气和员工的感受，却常常显得毫无头绪。毫不奇怪，对组织状况的误读会影响管理决策质量从而对经营成果产生负面作用……[全文]
 
管好那个叫“领导”的员工
　　习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作……[全文]
 
不满现状，不断变革!
　　激烈的市场竞争，压榨着企业的利润空间以及产品的生命周期，老板们无法再安稳地坐在自己的座位上。他们为自己企业的前途忧虑，期盼着那种能够使他们摆脱困境的“新生产方式”早日到来。如今，精益生产方式和精益思想为中国制造业带来了巨大的震撼……[全文]
·办公室内部沟通的六大原则　　·员工不是下属，是伙伴
·广告，你的媚眼抛给了谁?
·抠门牛根生：牛"在哪里"？
·财务管理工具集锦
·销售—为伊“销”的人憔悴
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